¿Cuál es tu Elevator Pitch?

Después de mucho tiempo vuelvo a escribir y me doy cuenta -una vez más- que lo disfruto mucho. Me pregunto por qué tardé tanto -18 meses- en retomarlo, y me recuerdo que mi motor para escribir es la inspiración que encuentro en el trabajo, en lo que leo, en lo que veo. Vuelvo a estar inspirado; está bueno…

Hace unos días participé de un almuerzo con personas de distintas industrias; algunos eran dueños de sus propias empresas, otros, ejecutivos de compañías multinacionales, y lo interesante era escuchar cómo cada uno se presentaba a sí mismo y a su empresa. Era una mesa de 12 profesionales liderada por el rey del networking, Claudio Destéfano (@destefanoc). A medida que cada persona se presenta, es cada vez más difícil atraer y mantener la atención y el interés de los demás. Entonces empecé a identificar cuáles eran las presentaciones que más me atraían de todos los que estaban compartiendo el almuerzo.

Cuando uno se presenta en un ámbito profesional, en definitiva uno está “vendiendo” quién es y lo que hace. Es prácticamente un elevator pitch; se llama así al discurso que un emprendedor usa para vender su idea a un potencial inversor, el cual se dice debe durar lo que dura un viaje en ascensor, para lograr atraer su atención y conseguir una entrevista para contarle más acerca de su proyecto. Al escuchar a mis compañeros de mesa, me fui dando cuenta qué aspectos hacen a una buena presentación, a un buen elevator pitch.

La primera clave: tiene que ser corto; hay autores que dicen que debe durar 60 segundos; otros, alrededor de 100. Segundos más o menos, es fundamental poder resumir los siguientes elementos de la presentación en lo que tarda una persona en elegir y comer un canapé!

¿Cómo empezar? La primera frase debe ser memorable, sugerente, enigmática, y en cierta forma desconcertante, dejando a la otra persona con ganas y hasta necesidad de saber más. Una pregunta funciona muy bien. Por ejemplo, si yo fuera un emprendedor con un producto o servicio para bajar de peso buscando capital, y me encontrara con un potencial inversor le diría: “¿Sabés por qué todavía hay tanta gente que no está en forma? Porque todavía no conocen mi producto.”

Bien, con una primera frase a la que se suele llamar “hook” o gancho, logramos atraer la atención de la otra persona, y anticipar el contexto de lo que vamos a hablar. Ahora es momento de contar qué hace mi producto/servicio de una manera fácil de entender para alguien que lo escucha por primera vez. Nada de tecnicismos ni de explicaciones detalladas y profusas. La clave es la asociación con cosas de público conocimiento, lo cual le permite al que escucha dotar rápidamente de atributos al producto/servicio que le estamos presentando a través de la propiedad transitiva. Siguiendo con el ejemplo anterior del producto para adelgazar, podríamos decir: “ZeroFat (le acabo de inventar un nombre al producto) es el Viagra de las personas con sobrepeso”. La asociación que elijamos debería dejar a nuestro interlocutor pensando “¿A qué se refiere?”. Si lo logramos, estará esperando la respuesta que vamos a develar a continuación.

El tercer momento es crucial, porque la promesa que acabamos de dar debe ratificarse y volverse creíble con argumentos concretos, simples pero auto-explicatorios, de cómo lo que ofrecemos logra resolver el problema que planteamos al comienzo, de una manera diferencial. Aquí, debemos dar a lo sumo dos líneas de detalle acerca del producto y cómo funciona. Por ejemplo, “Es un comprimido que activa el metabolismo y genera necesidad de hacer ejercicio, acelerando la quema de grasas. (Ahora qué tiene en común con el producto al que le pedimos prestados los atributos, en este caso el Viagra): Es fácil de administrar, hay millones de personas que lo necesitan, y es efectivo”. (Ahora lo patento!)

Por último, si decimos que la primera frase debe ser memorable, nuestras últimas palabras deben ser dignas de citar textualmente, imprimir y poner en un cuadro en el living de casa. El cierre es tan importante como la apertura; debemos dejar en claro qué estamos buscando del otro lado, así como también que vale la pena volver a encontrarse con nosotros y que hay mucho por ganar juntos. Si estuviéramos buscando inversores para financiar el lanzamiento del producto para adelgazar al mercado: “Con tu apoyo para que mi producto se conozca, podemos terminar con el sobrepeso, y coronar a cientos de miles  Miss Punta del Este”. Si logramos generar en el otro al menos una leve sonrisa antes de despedirnos, el objetivo está cumplido.

Aunque no estés buscando un inversor que aporte capital a tu proyecto, todos los días conocés gente que puede ser valiosa para lo que hacés hoy o lo que puedas hacer algún día; siempre que tu primera impresión sea positivamente fuerte y digna de recordar, tendrás las puertas abiertas de las personas a las que te presentes para construir lo que quieras. El ejercicio de Elevator Pitch es una excelente manera para definir tu carta de presentación y lograr que tu primer paso para construir relaciones sea siempre sólido.
Mi pregunta es: ¿Cuál es tu Elevator Pitch? Les dejo dos preguntas que hace el personaje de Will Smith en la película “The Pursuit of Happyness”.

Will Smith

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Financiando la Innovación: el dilema del huevo o la gallina

En los últimos 5 años, he escuchado con cada vez más frecuencia y énfasis hablar de Innovación en compañías establecidas, abogando por la importancia de una cultura innovadora y emprendedora para el desarrollo futuro de la empresa. En la encuesta global de McKinsey, el 70% de los CEOs consultados declaró que la Innovación se encuentra en su top 3 de prioridades. Estructuras ad-hoc, talleres de capacitación, concursos de ideas, y consultoras comenzaron a poblar la agenda de un número creciente de firmas a nivel global. Sin embargo, la creación de un equipo especializado en Innovación, la capacitación del personal en esta disciplina, o la contratación de consultoras y gurúes no alcanza para instaurar una cultura de innovación en una huevo o gallinacompañía ni para asegurar el desarrollo consistente de iniciativas innovadoras. De hecho, sólo el 27% de los CEOs encuestados por McKinsey indicó que la Innovación es parte formal de su proceso de planeamiento anual.

Uno de los aspectos fundamentales para instaurar una cultura de Innovación radica en la definición de un modelo de financiamiento de proyectos y de un proceso de trabajo en el marco de la organización. ¿Por qué es esto tan importante? Porque explica a todos los miembros de la firma de qué manera la compañía va a identificar oportunidades, pensar la propuesta de valor y hacerla realidad. Los autores Christensen, Kaufman y Shih, en su libro “Innovation Killers”, explican que las herramientas habituales de evaluación de proyectos de inversión -como el Flujo de fondos descontados y el VAN (valor actual neto)- suelen ser mal utilizadas para tomar decisiones sobre innovación. Por ejemplo, cuando el analista financiero de una empresa evalúa un proyecto de innovación, compara el flujo de fondos de dicho proyecto versus el escenario por default de no hacer nada, dando por sentado que la performance de la compañía se va a mantener inalterada si no hace nada. En el mundo dinámico y cambiante en que vivimos, es ingenuo creer que si una empresa no emprende nuevas iniciativas, el flujo de fondos se va a mantener en el tiempo sin sufrir deterioro. Entonces el analista y la compañía muy probablemente estén sobrevaluando el escenario default de no hacer nada, restándole valor al flujo de fondos incremental del proyecto de innovación, y finalmente desestimándolo.

Comúnmente, las compañías se sumergen en discusiones similares al dilema del huevo o la gallina al hablar sobre la ambición de innovar y la necesidad de financiarla, que por supuesto, no conducen a nada. Es por ello que es importante que la dirección de la empresa defina cómo va a fondear las necesidades de la innovación y cuáles son los criterios para seleccionar proyectos y asignar recursos a cada uno. Sobre esto, Ian MacMillan y Zenas Block detallan en su libro “Corporate Venturing” los criterios usualmente utilizados por las compañías para evaluarlos:

1. Strategic Fit: esto es cuánto se adecua el proyecto a la compañía en términos de su visión de negocio, y los tipos de mercado y categorías en los que la empresa puede estar dispuesta a entrar o crear. Este punto se relaciona con cuánto se anima la compañía a apartarse de su oferta actual, es decir, a aventurarse en categorías y productos muy distintos a los que hoy tiene en su portfolio. Un estudio conducido por Block y Subbanarasimha, en el que evaluaron empresas estadounidenses y japonesas, descubrió que no existe correlación entre la performance de las empresas en nuevos proyectos y la cercanía de los mismos con los productos ya establecidos de las firmas. Es decir, “The Next Big Thing” en una categoría puede venir tanto de una empresa que lleva años trabajando en esa industria como de una compañía que nunca antes hizo negocios en ella!

2. Tamaño potencial: algunas empresas pueden descartar un proyecto si no es susceptible de alcanzar cierto tamaño de negocio en determinado tiempo. En el casos de proyectos “Game Changer” -aquellos que pueden crear categorías completamente nuevas o cambios drásticos en categorías existentes-, es muy difícil que la compañía pueda estimar su dimensión futura en términos de negocio, y es tal vez  en los que más deba guiarse por el “gut-feeling” de sus directores.

3. Posición de mercado: a veces las compañías evalúan si es posible alcanzar una de las primeras posiciones en el mercado que están evaluando, sopesando los recursos demandados y los beneficios potenciales de obtener dicha posición. A veces pueden subestimarse los recursos necesarios para competir con los líderes de una categoría, y la empresa puede terminar aventurándose a una masacre por no disponer de la inversión y capacidades suficientes para contrarrestar los agresivos movimientos defensivos de competidores ya establecidos.

4. Limitaciones de inversión: la empresa puede fijar límites en cuanto al nivel de inversión que está dispuesta a realizar detrás de cada proyecto, y cuánto tiempo está dispuesta a esperar para empezar a recibir réditos de dicha inversión.

5. Performance financiera: puede establecer criterios de ROI, margen bruto, tasa de crecimiento de ventas, etc.

6. Nivel de riesgo: algunos proyectos pueden implicar ciertos riesgos que están más allá del umbral de riesgo que la compañía está dispuesta a aceptar.

Ahora bien, una vez seleccionado un proyecto, ¿cómo se lo financia? ¿Es necesario invertir menos en productos ya establecidos para volcar parte de esa inversión en este tipo de proyectos de innovación? ¿Cuál es el error más común a la hora de tomar decisiones de inversión? Sobre esto, le pregunté a Matt Kingdon, co-fundador de ?Whatif! Innovation Partners -una consultora global de Innovación con clientes como Google, Pepsico, ABInBev, Pernod Ricard, Nestlé, Samsung y Unilever, entre otros-. La respuesta Science_of_Serendipity-RESIZEde este consultor y autor del libro “The Science of Serendipity” (Juan Espil, por favor devolveme el libro que te presté, gracias!) fue contundente: el mayor error que cometen las compañías cuando toman decisiones de financiar la Innovación es justamente no destinar suficiente dinero y recursos para experimentar y sembrar nuevas iniciativas. Es decir, si bien el 70% de los CEOs consultados por McKinsey contempla a la Innovación como una de sus 3 prioridades, en general aún no le destinan suficientes recursos.
Sin embargo, Kingdon aclara que demasiada inversión detrás de un solo proyecto o de muy pocos suele elevar el perfil de la innovación, y termina poniendo demasiada presión que resulta improductiva.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD) publicó un estudio en el que analiza el nivel de inversión de las empresas en Innovación; en promedio las grandes compañías invierten 2,86% de su facturación detrás de sus esfuerzos por innovar, mientras que las PYMEs destinan el 1,87%. En países como Suecia, Korea y Alemania, las inversiones en Innovación son significativamente mayores: un 6,65%, un 4,54% y 3,24% sobre la facturación de las empresas, respectivamente. (Fuente: www.oecd.org/innovation/strategy). Si comparamos esto con el peso de la Innovación en la facturación, encontramos que en promedio el 12,7% de lo que las firmas venden proviene de nuevas iniciativas, con casos exitosos como Korea, donde el 21,8% de lo que las compañías facturan deriva de la Innovación, o Alemania con el 19,2%.

Aquellas empresas y países que deciden innovar y destinan tiempo, dinero y recursos humanos -enmarcados en procesos definidos y compartidos- pueden buscar los resultados prometidos de la Innovación. Sólo los que están dispuestos a tolerar la merma y el fracaso propios de innovar serán los que recojan su fruto y ganancia consistentemente.

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Lo que dejó el 2012 para el Lujo en Argentina

Este año será recordado por los seguidores del negocio del Lujo como uno de los más aciagos en Argentina. Después de haber atraído nuevamente a las marcas globales de Lujo post crisis 2001, el mercado argentino vuelve a perder el brillo de las icónicas tiendas presentes en las principales capitales del mundo.  Con la partida de marcas como Louis Vuitton, Cartier, Kenzo, Ralph Lauren y Dupont, la avenida Alvear -que supo ponerse a la altura de los paseos más lujosos- ha quedado devaluada e incierta.

Casi como negando finalizar una relación de más de 17 años con su clientela argentina, el sitio de Louis Vuitton aún muestra en su listado de tiendas la que ya cerró en Buenos Aires.  LV BASi analizamos qué cambia realmente con este éxodo de marcas, entendemos que sus clientes seguirán consumiéndolas a pesar de no tenerlas “cerca”; aquellas personas que compran un producto de Lujo no lo cambian por otro de una marca de menor categoría por falta de disponibilidad local, sino que postergan la compra hasta su próximo viaje al exterior. Los turistas que visitaban Argentina y adquirían estas marcas lo seguirán haciendo en cualquier otro país. Entonces, las marcas no pierden y los consumidores tampoco.

Pasarán algunos años hasta que Buenos Aires vuelva a repoblarse de las marcas internacionales que engalanan los paseos de compras y shoppings, y que posicionan a Cartier eau de Cartier fragrance ph Matthew Brookes Shannan ClickArgentina en el mapa del negocio del Lujo. Mientras tanto, las fragancias de estas marcas se mantendrán como único punto de contacto en el país entre ellas y el público argentino. Tal vez las fragancias y su comunicación local se transformen en el vehículo para mantener “vivo” el imaginario de cada marca y dotar de actualidad la consideración en la mente de su clientela en Argentina.

 

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Intrapreneurship: la otra cara de ser Emprendedor

Desde su imponente oficina en el piso 40, se puede apreciar una vista privilegiada de la ciudad; reclinado en su silla de diseño y disfrutando de las buenas noticias de la última semana, lo sorprende el recuerdo de sus comienzos, cuando fundó la compañía con tan solo 32 años y unos pocos miles de dólares. Hoy, su sueño no sólo es una realidad sino que da trabajo a miles de personas en todos los continentes del planeta. Con la satisfacción de haberse ganado con esfuerzo y visión cada logro de los últimos 25 años, reconoce que nada hubiese sido posible si no hubiera sumado a su equipo profesionales con el mismo espíritu de emprender y crear. “Son ellos quienes continuarán con mi legado”-reflexiona mientras sostiene en el aire una taza con el logo de su empresa. ¿Cuál es el valor de un emprendedor dentro de una organización? ¿Qué están haciendo y qué pueden hacer las compañías para alentar el desarrollo de sus intrapreneurs?

El valor de un emprendedor para una compañía en palabras de Richard Branson, fundador de Virgin: “Virgin nunca hubiese podido transformarse en el grupo de más de 200 compañías que es hoy, de no haber sido por un constante torrente de intrapreneurs que buscaban y desarrollaban oportunidades.” (Fuente: Richard Branson on Intrapreneurs. http://www.entrepreneur.com/article/218011). Su empresa hoy compite rentablemente en industrias tan disímiles como retail, radio, aviación comercial, servicios de telefonía celular, editorial, desarrollo de juegos, vinos, clubes de bienestar, cruceros, y casinos; factura cerca de 20 mil millones de dólares anuales, y emplea a más de 50.000 personas en 30 países. Por supuesto, Sir Branson no está al frente de las cerca de 300 firmas que componen su conglomerado, sino que confía el start-up así como el día a día de sus negocios a profesionales que comparten su visión y su inquietud emprendedora.

Según lo explicó Steve Jobs en una nota de 1985 en la revista Newsweek -cuando acababa de ser despedido de la empresa que había fundado-: “El equipo Macintosh fue lo que comúnmente se conoce como intrapreneurship… un grupo de personas yendo, en esencia, de vuelta al garage, pero en una gran compañía”. Aquí, Jobs hace referencia al estilo de trabajo que se estableció durante su gestión en la empresa que co-fundó, el cual es una de las condiciones naturales para propiciar el emprendedorismo dentro de una compañía. Pero, ¿qué tienen en común las empresas que respiran iniciativa y espíritu emprendedor?

Sin dudas, la cultura de la organización es una de las claves para que los colaboradores a distintos niveles de la estructura se sientan dueños de los proyectos que lideran. La cultura corporativa se construye sobre la base de principios escritos y tácitos que rigen la vida cotidiana de la empresa, y definen la forma de decidir y hacer. Sin dudas, 3M es una de las firmas más emprendedoras e innovadoras del mundo; su cultura forjada por más de 100 años ha sido uno de los pilares de su desarrollo. Desde 1948, 3M se rige bajo los principios que instauró William McKnight cuando se desempeñaba como presidente de la compañía. Desde la óptica de McKnight -quien ingresó a la empresa como Asistente Contable-: “a medida que nuestro negocio crece, se vuelve cada vez más necesario delegar (…) y alentar a hombres y mujeres a ejercitar su propia iniciativa. Esto requiere considerable tolerancia (…) El gerenciamiento que es destructivamente crítico cuando se cometen equivocaciones mata la iniciativa.” (Fuente: A Century of Innovation. The 3 M Story. 3M Company, 2002). Esta cultura corporativa guía los procesos de búsqueda y selección de personal, la planificación estratégica y la definición de objetivos, la estructura organizativa, la ejecución táctica, los criterios de evaluación y reconocimiento del desempeño, así como también los esquemas, sistemas y el estilo de comunicación.

Otro factor decisivo en la creación de un ambiente intrapreneur es la existencia de un objetivo y estrategia corporativos claramente comunicados a los distintos niveles de la organización. La potencia de este factor radica en que funciona como inspiración de nuevas ideas de negocio y como guía para la selección, priorización y ejecución de proyectos. Cuando los colaboradores de una compañía conocen su objetivo global -ya sea en la forma de la misión, visión u objetivos corporativos-, así como también la estrategia general, es decir, qué quiere lograr y cómo lo quiere hacer, pueden identificar y proponer iniciativas que tengan un impacto significativo en la organización, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Ya en la década del ´50 Drucker anticipó el concepto “Management by Objectives” en su libro The Practice of Management, reconociendo la creciente necesidad de las compañías de comunicar activamente los objetivos a los distintos niveles para ser exitosas. (Foto: fuente Wikipedia).

La empresa GE (General Electric) vio la necesidad de encontrar una forma unívoca e inspiracional para alinear y motivar a sus cerca de 300.000 colaboradores en más de 100 países con su visión. Ante un negocio que se había diversificado a 6 unidades tan distintas como ciencias de la salud, entretenimiento y finanzas personales, entre otras, era de vital importancia unificar la forma de ver el futuro de la compañía, las oportunidades y la manera de hacer las cosas al estilo GE. Beth Comstock, Chief Marketing Officer de GE en aquel momento, cuenta en el libro de Allen Adamson -“BrandSimple”- esta necesidad: “Necesitábamos una visión y una declaración de visión que encapsulara todo lo que somos hoy. Algo que pudiera a la vez ser inspiracional y actuar como un mensaje aspiracional para todos en la compañía”. GE logró resumir esto mediante la declaración “What we imagine we can make happen”. La agencia BBDO ayudó a General Electric a encontrar la forma de transmitir el mensaje de una manera atractiva y pregnante a sus colaboradores a través de pizarrones con la ecuación de GE. Esta fórmula muestra cómo la compañía crea valor para los consumidores por medio de su gente que genera ideas innovadoras. No sólo es importante que la empresa defina lo que quiere lograr y cómo, sino también que lo comunique de forma que cada colaborador pueda conectarse y encontrar su sentido en la misma.

En gran medida, la capacidad de una compañía de impulsar a sus emprendedores internos y generar nuevos negocios depende de su cultura y de la comunicación interna. Es clave que los niveles directivos y gerenciales vivan y contagien a sus equipos los valores, estilo de conducción y formas de hacer de la cultura emprendedora. Asimismo, es importante procurar el diseño de sistemas de reclutamiento, evaluación, reconocimiento y comunicación que den soporte y alienten la cultura que buscan crear en la organización. El motor de desarrollo de una empresa realmente se potencia cuando las personas que la conforman piensan y trabajan como si todos fueran dueños.

Para profundizar sobre el tema, recomiendo el libro de Gifford Pinchot III, “Intrapreneuring: why you don’t have to leave the corporation to become an entrepreneur”, que si bien fue escrito hace más de 25 años tiene hoy gran validez.

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Yves Saint Laurent cambia de nombre: cuando el branding pretende suplir la estrategia

Las señales de marca son todas las manifestaciones que una marca emite a su público -sean éstas intencionales, planificadas o no-. Entre ellas podemos mencionar, el nombre, el isologotipo, los colores de la marca, su empaque o sus tiendas, la atención de los representantes que están en contacto con el consumidor o cliente, su publicidad y promociones, sus eventos, el precio, y el producto o servicio en sí, con sus aspectos positivos y negativos a los ojos del consumidor. Cada una de las señales construye la experiencia de marca y lo que el consumidor percibe a través de cada punto de contacto o touchpoint. La construcción del capital marcario se logra por medio de una entrega consistente de la promesa de la marca a través de sus señales.

Esta semana el grupo francés PPR, dueño de varios de los más reconocidos íconos del lujo, entre ellos, Gucci, Balenciaga, y Bottega Veneta, anunció sus planes de cambiar el nombre de Yves Saint Laurent, una de sus joyas que ha perdido el brillo. La marca francesa de más de 50 años de historia que surgió de la visión estética del diseñador Yves Saint Laurent cambiará su nombre por “Saint Laurent Paris”. El actual Director Creativo de la pionera del prêt-à-porter, Hedi Slimane, asumió en Marzo de este año, y sus primeros diseños al frente de YSL se verán en Septiembre y comenzarán a comercializarse a principios de 2013 con la nueva marca. (Fuente: Luxury Daily: http://www.luxurydaily.com/how-will-the-yves-saint-laurent-name-change-affect-the-brand-image). Si bien YSL se ha convertido en una de las marcas más reconocidas del mundo de la moda internacional, no ha logrado construir un negocio sólido en base a la indumentaria. Para 1992 -cuando cumplió 30 años-, “no menos del 82% de sus ingresos derivaban de fragancias y cosméticos”. (Fuente: Mark Tungate. Luxury World). El negocio de YSL fue comprado en 1999 por el grupo PPR, y hasta hace un par de años seguía sin dar ganancias. Hoy representa menos del 3% de la facturación del grupo francés dueño también de Alexander McQueen y Girard-Perregaux.

Es entendible que una marca cambie su nombre cuando éste ya no representa los valores, posicionamiento, portfolio, negocio, o alcance geográfico con que quiere ser identificada. Por ejemplo, era lógico esperar que la marca “General Electric” terminara adoptando sus siglas “GE”, ya que la diversa variedad de productos y negocios que desarrolló en los últimos 20 años -desde generación de energía a servicios financieros y programación televisiva- no era representada por su nombre original. Por otra parte, si Western Union –empresa internacional de envío de dinero- quisiera posicionarse fuertemente en el mercado asiático, tal vez quiera reconsiderar su nombre y adoptar uno más global. Por último, Daimler -compañía alemana dueña de Mercedes Benz- ha sentido la necesidad de revivir su marca “Maybach” en 2002 para competir con sus rivales -BMW AG y Volkswagen AG- en el segmento más alto del negocio de automóviles cuando compraron Rolls Royce y Bentley respectivamente. Diez años después de su lanzamiento, Daimler discontinuará sus autos Maybach a fin de 2012 para apostar a la construcción de la posición de Mercedes Benz en este segmento a partir de 2013.

La decisión de PPR parece ser desacertada si la compañía no logra resolver cuestiones de estrategia y posicionamiento, y pretende cubrir esta necesidad de definiciones fundamentales con decisiones de señales de marca secundarias. En el caso de Yves Saint Laurent, cuyo logotipo es reconocido mundialmente, un cambio de nombre no compensa una estrategia deficiente que ha debilitado durante muchos años el capital marcario, en manos de licencias desenfocadas y desalineadas con sus valores originales, por productos de baja calidad que llevaban la marca. Así como también por una falta de sello y dirección artísticos; tanto es así que la casa no ha logrado restablecer sus credenciales de diseño como ícono de moda francesa de vanguardia desde que el talentoso Yves dejó de ocupar el sillón creativo. La primera señal de marca que PPR debería revisar es su producto y portfolio, en segundo lugar, su distribución representada por sus tiendas y los locales donde se pueden conseguir sus productos. Una decisión de branding no suple nunca una decisión sobre la estrategia de negocio.

Tal como explica Allen Adamson en su libro BrandSimple, “antes de que puedas empezar cualquier proyecto marcario o de identificación de marca, tienes que preguntarte tres preguntas básicas:

  1. ¿Cuál es tu estrategia de negocio?
  2. ¿Que representa tu marca en la mente de tus clientes (o potenciales clientes)?
  3. ¿Puedes alinear tu estrategia de negocio con lo que quieres que tu marca represente?”

En mi opinión, PPR no ha logrado responderse aún estas preguntas -tal vez no se las haya hecho- y menos ha dado señales de redirigir su estrategia de negocio y de diseño; salvo que este cambio de nombre por “Saint Laurent Paris” sea el primero de una serie de iniciativas para reposicionar la una vez valiosa marca.

Ejemplos de marcas de lujo que han logrado reposicionarse y re-energizarse sin necesidad de cambiar sus nombres son Burberry y Bally, que han sabido revisar su estrategia de negocio y de marketing –incluyendo sus productos y distribución- para volver a convertirse en marcas aspiracionales. Tal vez PPR deba analizar estos casos -si bien no son casas de alta costura, sí lo son de prêt-à-porter- para identificar puntos en común que puedan echar luz sobre las necesidades reales de una de sus marcas más valiosas y más deterioradas.

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Lujo y Alianzas

La construcción de una marca de Lujo requiere de la creación de un mundo en la mente del consumidor que represente los valores éticos y estéticos de la marca. Para ello, se vale de las distintas variables de comunicación que tiene a su alcance, en función de su objetivo, posicionamiento y presupuesto. Ya sea por medio de su publicidad, sus eventos, iniciativas de Prensa, su activación digital, sus tiendas, y por supuesto, sus productos, la marca cuenta quién es y cómo es. Una variable más a su disposición son las alianzas, a través de las cuales una marca puede beneficiarse sumando a su mundo atributos aportados por la imagen de su aliado o incluso acceso a un nuevo mercado. Por ejemplo, la reconocida marca de cronógrafos Hublot y la legendaria Ferrari sellaron una alianza que convirtió a la prestigiosa marca suiza en “Official Watch” y “Official Timekeeper” de la Scuderia. En este marco, presentaron un nuevo reloj de edición limitada para celebrar los 20 años de Ferrari en China el pasado Noviembre. Acerca de este partnership, Luca Cordero di Montezemolo -presidente de Ferrari S.p.a.- comentó: “Exclusividad, tecnología, pasión, estilo: Hublot y Ferrari comparten muchos valores esenciales…”

Sin dudas, para que una alianza funcione en ambas direcciones las marcas deben compartir ciertos valores, y sin embargo, poseer diferencias que les permitan nutrirse mutuamente. Por ejemplo, Hublot acababa de abrir su primera flagship store en Beijing a fines de 2010; deseaba aumentar su exposición y desarrollar su presencia en el mercado Chino. Si bien Hublot tiene en su ADN genes en común con Ferrari, la marca del “Cavallino Rampante” tenía algo diferencial de gran valor para la marca suiza: 20 años de historia exitosa en el gigante asiático.

Otro tipo de alianzas es aquel que le permite a una marca introducirse o cobrar vida en una categoría donde no opera actualmente, pero que de alguna manera puede contribuir a la construcción de su imagen o a la materialización de la experiencia de marca ante su target. Éste es el caso de Bvlgari y Marriott Hotels que en 2001 se unieron para crear Bvlgari Hotels & Resorts by Marriott. En 2004, abrió sus puertas un hotel boutique en Milán y dos años más tarde otro en Bali, compuesto por 59 villas, cada una con piscina y jardín privados. Este año planean inaugurar un nuevo hotel Bvlgari en Londres, más específicamente sobre Knightsbridge, con el que totalizarán 190 habitaciones entre los 3 complejos. La reconocida marca de joyas, relojes, fragancias y cosméticos -propiedad del grupo LVMH desde Marzo de 2011- logró crear una experiencia de marca en la que conjuga su tradición y sofisticación italiana con la cultura y materialidad propios del lugar donde emplaza cada hotel. La atención que los huéspedes reciben está pensada y cuidada para ser personalizada, impecable pero con un estilo informal. Por supuesto, la inserción de Bvlgari en la industria de la hospitalidad y el ocio ha sido posible en términos ejecucionales gracias al know-how y credenciales de Marriott como operadora de hoteles. Bvlgari aportó a la alianza su visión estética y conocimiento del consumidor de alto poder adquisitivo para ofrecer un concepto de servicio de Lujo innovador. Para que la alianza contribuya al capital de marca de la firma de origen italiano, debe prevalecer una coherencia de estilo, de Look & Feel, y de esencia entre los productos, las tiendas y los hoteles de Bvlgari, para que la experiencia del consumidor con cualquiera de ellos le hable de la misma marca.

Por otra parte, hay alianzas que le permiten a una marca sumar a sus atributos valores propios de su aliado, logrando así, jerarquizarse. Pero cuando las marcas aliadas pertenecen a distintos segmentos, una de ellas resulta beneficiada mientras que la otra -las marca más Premium- probablemente salga perjudicada. Para ilustrarlo, tenemos la alianza entre el diseñador y director creativo de Fendi y Chanel -Karl Lagerfeld- y H&M. A través de este partnership, Lagerfeld desarrolló una línea exclusiva para la cadena sueca de tiendas de indumentaria accesible en 2004.  A los 5 días de haberse lanzado la colección de Otoño denominada “Karl Lagerfeld for H&M” y compuesta por 30 prendas, el diseñador alemán declaró a la prensa que nunca más volvería a trabajar con H&M: “… las incomprensibles decisiones del management en Estocolmo (sede de H&M) me han quitado cualquier deseo de volver hacerlo de nuevo”. Sin dudas, esta alianza era mucho más beneficiosa para el gigante sueco de ropa que para Lagerfeld, ya que le permitió -al igual que el partnership con Versace- fortalecer la imagen de marca de diseño pero accesible. Sin embargo, el diseñador alemán así como las marcas que representa desde hace 30 años -Fendi y Chanel- se vieron perjudicados, ya que el mundo de Lujo que han sabido construir en la mente de sus consumidores y aspirantes se vio devaluado. Una creación de Lagerfeld a la que sólo podía acceder quien compraba en Chanel o en Fendi, hoy vale tan solo 20 Euros. A pesar de esta experiencia negativa, el “Kaiser” -como se lo conoce en el ambiente de la moda- no aprendió la lección, y en Agosto del año pasado lanzó una línea de ropa para Macy’s desde 49 dólares. Muy buena noticia para las clientes de la cadena norteamericana; mala noticia para las clientes de Chanel. ¿Por qué falló la alianza? ¿Por qué no fue “win-win”? Porque las marcas (H&M y Lagerfeld) no tenían valores compartidos en su esencia, sino que sólo tenían en común una ambición comercial, carente de visión estratégica por parte Lagerfeld.

Una marca que contiene en su ADN los atributos necesarios para involucrarse en un territorio determinado puede decidir aliarse con otra marca que ya “vive” en dicho territorio para lograr pertenencia y validar su posición en el mismo. Un ejemplo de este tipo de alianzas lo ofrece Nespresso junto a La Martina. La marca de café Premium del grupo Nestlé debutó como sponsor oficial del Campeonato Argentino Abierto de Polo en el 2009 para su 116º edición, y se ha mantenido como tal durante los últimos 3 años. Sin dudas, Nespresso encontró en el territorio del Polo argentino puntos de contacto con su esencia de marca, así como también, un vehículo para generar repercusión de prensa y visibilidad internacional. Para reforzar su posición recientemente tomada, selló una alianza con La Martina, reconocida mundialmente como sinónimo del Polo argentino. En el marco de la misma, en 2011 lanzaron Nespresso Polo Collection by La Martina; una colección de edición limitada compuesta por 50 baúles de cuero -confeccionados por la marca creada por Lando Simonetti-, que contienen una cafetera Pixie, un set de tazas espresso para 4 personas y un mix de cápsulas de 4 blends. Esta alianza le permite a Nespresso afianzarse con más fuerza en el territorio del Polo, potenciando sus esfuerzos y acortando los tiempos de construcción de su posición en el mismo.

Por último, las licencias son un tipo de alianza a largo plazo que han sido muy frecuentes en el mundo del Lujo, permitiéndole a las marcas trascender su categoría de expertise. Michel Chevalier declara que “estos días el licenciamiento es el nombre del juego en la industria del Lujo”. Aquí, la alianza no gira en torno a dos marcas sino a una sola, que la empresa dueña de la misma otorga el derecho a otra firma a explotarla productiva y comercialmente en cierta categoría de productos. El licenciatario es la empresa encargada de producir y comercializar productos bajo la marca licenciada; por ejemplo, L’Oréal  es la licenciataria de la marca Polo Ralph Lauren para producir y vender fragancias a nivel mundial desde 1984. El gigante francés de la cosmética le paga a Polo Ralph Lauren regalías -probablemente de entre un 3 y 5% de la facturación anual- por la explotación de la marca en la categoría de perfumes y cosmética. Esta alianza -que ya lleva 28 años- sin dudas ha contribuido a la construcción de la marca Polo RL a nivel global, por medio de la presencia de las fragancias en los Duty Free Shops de todo el mundo, así como en perfumerías en las grandes ciudades, y a través de la fuerte publicidad -propia de la industria cosmética-. Adicionalmente a este significativo aporte al capital de la marca, Ralph Lauren tuvo ingresos por USD 178 millones en su año fiscal 2011 provenientes del cobro de royalties por licencias.

Si bien las licencias suelen generar importantes ingresos para la marca licenciadora, a veces pueden debilitar la imagen de la misma. Esto puede ocurrir si el producto del licenciatario no está alineado con la estética o estándares de calidad de la marca, si la categoría en la que incursiona a través de la licencia está fuera del universo del Lujo o si los productos se comercializan en canales poco exclusivos; éste fue el caso de Burberry. Desde que la marca fue adquirida en la década del ’50 por la firma Great Universal Stores, comenzó a ser explotada crecientemente por medio de licencias otorgadas a una gran cantidad de licenciatarios. Para fines del siglo XX, la marca británica se había devaluado tanto -por motivo de una distribución masiva de variada calidad, inconsistencia de precios, y falta de control de diseño y calidad de los productos desarrollados y vendidos por los licenciatarios- que ya no se encontraba presente en las tiendas más prestigiosas de Londres (Harrods, Selfridges, entre otras). Esta caída del valor de la marca y de las ventas fue revertida a partir del nombramiento de Rose Marie Bravo como CEO en 1997, y un drástico cambio de estrategia que permitió reposicionar la marca y devolverle su glamour y aspiracionalidad de principios del 1900. Hoy, la marca que se adueñó del tartán como su sello es una de las más admiradas por su diseño, incluso en la London Fashion Week. Para más información del caso Burberry: Moore & Birtwistle. “The Burberry business model: creating an international luxury fashion brand”. International Journal of Retail & Distribution Management Volume 32, Number 8, 2004, p. 412-422.

Las alianzas pueden potenciar nuestra marca si son cuidadosamente elegidas en función de nuestro posicionamiento, esencia y valores, así como de nuestros objetivos tanto de corto como de largo plazo. Una alianza fallida o mal elegida puede debilitar el equity de la marca, incluso al punto de comprometer su futuro. Con esto en consideración, hay mucho por ganar a través de sólidos partnerships para las marcas de Lujo.

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3 Claves de CRM para Marcas de Lujo

El consumidor de marcas de Lujo busca cada vez más una atención personalizada, una experiencia de compra en la que el centro es la relación entre la marca y la persona. La imagen en la mente del consumidor y la posible fidelidad se va formando y modelando en gran parte en base a las interacciones marca-individuo. Es por ello que resulta sumamente importante lograr que cada encuentro entre nuestra marca y su target se convierta en una experiencia. En el Lujo el consumidor es Rey, y la experiencia es su trono.

¿Qué pueden hacer las marcas Premium y de Lujo para fidelizar a quienes los eligen? Robin Lent y Geneviève Tour, en su libro “Selling Luxury” -de tan solo 150 páginas pero de un valioso contenido- destacan que “la lealtad viene de recordar a los clientes”. Esto es saber quiénes son, qué compraron, cuándo, cómo, sus hábitos, sus consultas, y reclamos. Para ello es fundamental una consistente gestión de CRM. Comparto con ustedes 3 lecciones clave acerca de cómo gestionar la relación con clientes de marcas de Lujo a través del Customer Relationship Management.

1. Institucionalizar el CRM:
No existe una gestión exitosa del CRM que no exija el involucramiento de TODOS los sectores participantes en la satisfacción del cliente. Aquellas áreas que tienen injerencia en alguno de los factores que definen la propuesta de valor de la marca deben ser partícipes activos del CRM. Institucionalizarlo es una de las claves para lograr que la compañía respire CRM; es decir, debe utilizarse como herramienta de aprendizaje del comportamiento del consumidor, para detectar oportunidades de negocio, definir objetivos y KPIs alineados a la satisfacción del cliente, ajustar la propuesta de valor y la comunicación al consumidor, para diseñar acciones directas, procesos internos, y medir resultados.

Sin embargo, no alcanza con que los diversos sectores participen sino que es necesario que haya un “dueño” interno del CRM, que vele por su gestión a través de la organización. En muchos casos, suele ser el Departamento de Marketing el principal usuario y gestor del proceso. La definición de quién debe liderar el CRM depende de la estructura de la compañía y su decisión debería recaer en el top Management. De todas formas, si el sector que lo lidera fuese Marketing, el proceso de CRM podría beneficiarse de una enfoque más estratégico en su gestión; mientras que, por otra parte, si el área que debe llevar adelante el proceso fuera el de Retail, el CRM podría ganar una mayor alineación entre el aprendizaje generado y la ejecución en el punto de venta. Sin embargo, y sin importar quién sea el dueño del CRM dentro de la organización, es necesario comunicar internamente los inputs requeridos de cada participante así como los outputs que guiarán las decisiones futuras; es el líder que debe alinear a la empresa con la cultura y objetivos del CRM. A continuación, podemos ver el modelo del proceso según Rababah, Mohd e Ibrahim de su paper “Customer Relationship Management (CRM) Processes from Theory to Practice”:


Fuente: Rababah, Mohd, Ibrahim. Customer Relationship Management (CRM) Processes from Theory to Practice. International Journal of e-Education, e-Business, e-Management and e-Learning, Vol 1, No 1, Abril 2011

¿Cómo podemos reconocer que se está logrando institucionalizar el CRM en nuestra organización? Algunas de las señales más claras son: los planes de marca analizan la evolución de métricas que surgen del CRM y fijan objetivos e iniciativas para mejorarlos o desarrollarlos; en las reuniones de las distintas áreas y entre ellas se discute acerca de la performance en variables de CRM y plantean oportunidades de mejora; los programas de recompensas y reconocimientos de la compañía incluyen métricas de CRM dentro de su composición.

2. Nutrir el CRM con detalles:
La carga de datos en el sistema de CRM que en general aplican a la gran mayoría de  marcas y compañías, no son suficientes para la gestión de marcas Premium y de Lujo. Los detalles son TODO. Cuando la información generada por el CRM tiene su origen sólo en las transacciones (día, hora de compra, tienda, productos, cantidad, medio de pago), la personalización en la atención no puede lograrse.

Imaginemos un diálogo entre un cliente que entra a la tienda de una reconocida marca de relojes y joyas y un asesor del local. En su anterior visita había consultado por varias opciones de obsequio para su hija que se graduaba del MBA y pareció sumamente interesado en uno de los relojes:

Asesor: – Buenas tardes, señor Rivero, ¿cómo está usted?
Cliente: – Hola, muy bien, gracias.
Asesor: – ¿Ya se decidió usted por el exquisito Délices de Cartier? Es un legado magnífico y todo un símbolo de su orgullo.
Cliente: Permítame verlo nuevamente, por favor.
Asesor: Es una pieza delicada y con aire surrealista; pareciera uno de los relojes blandos de Dalí. No tengo dudas de que a su hija le encantará.

Luego de hacer algunas preguntas más y de consultar si podía pagar con su tarjeta de crédito -¡por supuesto que podía!- salío de la tienda con su bolsa Cartier y el obsequio “ideal” para su hija. El asesor logró preguntarle con sutileza acerca de su mujer, para enterarse que en 4 meses cumplirían 30 años de casados, y agendó en el CRM volver a contactarlo antes de semejante acontecimiento y oportunidad de venta.

Los detalles ingresados en el CRM por el staff de la tienda, el shop online de la marca, y el call center,  con motivo de las interacciones con los clientes o potenciales compradores permiten construir una relación con cada uno, a través de la generación de experiencias personalizadas, y un diálogo que perdura más allá de las visitas a la tienda. Nuestro cliente es la mejor fuente de información de lo que podemos ofrecerle, sólo hay que encontrar la forma de preguntárselo. Lent & Tour destacan que la base de datos construye y refuerza la lealtad. Agregan que detalles acerca de la familia, intereses, fechas importantes, eventos, estilo de vida, y profesión son de gran valor para el CRM de marcas Premium y de Lujo.

3. Convertir cada interacción en una experiencia memorable o digna de ser contada
Es importante comprender qué es para nuestro target una experiencia de marca valiosa; una invitación a un evento exclusivo, un obsequio por la compra, una sorpresa por una fecha especial, una cita pre-agendada para visitar la tienda por la llegada de un nuevo modelo, y sin dudas, una atención customizada, son ejemplos de actividades de Marketing basadas en la inteligencia generada por el CRM. Adicionalmente, la tecnología móvil ofrece hoy la posibilidad de desarrollar herramientas de gran atractivo visual e interactividad para potenciar la experiencia tanto dentro como fuera de la tienda.

Sin embargo, tal como indica el reporte Mobile IQ 2012 del “think tank” L2, las marcas Premium y de Lujo están rezagadas en sumarse a la tendencia móvil. El 67%  de las 100 marcas analizadas en el ranking Prestige100 (R) de dicho reporte están categorizadas como “Challenged” o “Feeble”, con estrategias e iniciativas móviles deficientes o pobres. Del Top 10 de este ranking, 6 son retailers (Sephora siendo el número 1), y 1 es un hotel (Intercontinental). Es decir, las marcas que encabezan los rankings de marcas de Lujo más valiosas están lejos de los primeros puestos en términos de iniciativas móviles. Si entendemos que la interacción con nuestro cliente ya no pasa sólo por la tienda sino cada vez más por un mix de canales, entre los cuales los digitales y móviles cobran mayor importancia, resulta claro que nuestros planes de marca deben comprender una inversión de tiempo y dinero detrás del desarrollo de estos nuevos medios de contacto y experiencia.

Pueden descargar el reporte de Mobile IQ de http://www.l2thinktank.com/research/mobile-iq-2012/#

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